Herrmann logo

kwaliteit met resultaat

Praktijkvoorbeeld: Faalkosten

Foutloos werken is, zolang het mensenwerk betreft, verre van praktijk. Het aantal fouten, en de daarmee samenhangende kosten, terugbrengen is zeer de moeite waard. In het onderstaande praktijkvoorbeeld kunt u kennismaken met betonfabriek ‘De Molen’ en hoe dit bedrijf met steun van Herrmann haar faalkosten drastisch wist te reduceren.

Achtergrond

Betonfabriek ‘De Molen’ ontwerpt, produceert en levert betonnen putten, rioolbuizen en drinkwaterleidingen. Bij het bedrijf werken zo’n 100 man, vanuit één vestiging en in een drietal fabriekshallen. Er heerst een mentaliteit van ‘aanpakken’ en ‘no-nonsense’. De organisatie is zo plat mogelijk: een tweekoppige directie, een hoofd verkoop, een hoofd productie, een hoofd technische dienst en een hoofd kwaliteitsdienst. Voor iedere productlijn is er een meewerkend voorman.

Het bedrijf opereert in een moeilijke markt, de vraag neemt af en de prijzen staan onder druk. Teneinde de winstgevendheid te verhogen tracht de directie de kosten terug te brengen zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit.

Kwaliteitskosten

De ‘kwaliteitskosten’ zijn alle kosten die gemaakt moeten worden om een bepaald kwaliteitsniveau te waarborgen plus alle kosten die ontstaan door fouten. Dergelijke kosten kunnen zomaar 15-20% van de omzet uitmaken en kunnen worden onderverdeeld in:

  • Preventiekosten. Dit zijn alle kosten die gemaakt worden om problemen te voorkomen. Bijvoorbeeld preventief onderhoud aan de productiemiddelen
  • Beoordelingskosten. Dit zijn de kosten die gemaakt worden om de kwaliteit vast te stellen. Denk aan keuringskosten
  • Faalkosten. Dit zijn alle kosten als gevolg van kwaliteitsproblemen. Bijvoorbeeld claims, afval en herstelkosten naar aanleiding van afkeur. In feite zijn dit verspillingen

Eén van de lastige aspecten van de kwaliteitskosten is dat ze veelal niet bekend zijn. Ze worden niet als zodanig geboekt en zijn dus ‘verborgen’.

De aanpak

Het plan

Er werd in samenwerking tussen de directie en Herrmann een plan gemaakt om de kwaliteitskosten significant terug te brengen. Voor 2001 werd gestreefd naar een besparing van €400.000,-. Het plan werd aan het MT gepresenteerd, waarbij vooral de positieve intenties werden benadrukt.

Kwaliteitskosten: hoe vind je ze?

Er werd gestart met een inventarisatie en berekening van de kwaliteitskosten. Daartoe vonden gesprekken plaats met diverse sleutelfiguren binnen de organisatie. Met deze gesprekken werd beoogd de preventie-, beoordelings- en faalkosten inzichtelijk te maken. Met de nodige steun van de controller werden de totale kwaliteitskosten van ‘De Molen’ ingeschat op €2.100.000,-. Deze kosten werden uitgesplitst per productlijn en vervolgens naar preventie-, beoordelings- en faalkosten. Zo kwamen significante verschillen naar voren. Bij de rioolbuizen waren de faalkosten 50% van de kwaliteitskosten, bij de vierkante putten maar liefst 70%. Alle reden dus om de productie van de putten nader te bekijken.

Vierkante putten

Vierkante putten worden op kruispunten in de grond geplaatst en er worden vanuit diverse richtingen rioolleidingen op aangesloten. Het is in feite een gewapende betonnen doos met gaten waar de leidingen op worden aangesloten. Deze putten worden in diverse maten geproduceerd en de aansluitpunten (gaten) worden op verzoek van de opdrachtgever geplaatst. Kortom, vrijwel iedere put is uniek en op maat gemaakt.

Bij de productie wordt een mal opgebouwd door de voorman putten. Hij doet dit aan de hand van een tekening die hij van de werkvoorbereider krijgt. De werkvoorbereider op zijn beurt maakt de afspraken met de klant.Om gericht iets aan de kosten te kunnen doen, moest eerst bekend zijn waar en hoe de kosten ontstonden. Uit de opbouw van de faalkosten bleek dat er erg hoge afval- en herstelkosten waren....

De oorzaak aan het licht

Hoe kon het toch zijn dat er zoveel afval ontstond, dat zoveel hersteld moest worden? Had de voorman moeite met tekening lezen? Maakte de werkvoorbereider fouten in de tekening? Waren de afspraken met de klant niet goed doorgekomen?

Herrmann analyseerde gezamenlijk met de voorman en de werkvoorbereider enkele recente voorvallen en al gauw werd duidelijk dat veel fouten werden gemaakt wanneer de klant een wijziging op een reeds geplaatste order doorgaf. De aannemer belde ‘De Molen’ met de vraag of er nog wat gewijzigd kon worden. De werkvoorbereider kon dit toezeggen mits de put niet al klaar was. Er werd een nieuwe tekening gemaakt en die werd bij de voorman ingeleverd en bevestigd richting de klant. Hier leek toch niets vreemds…. of toch?

De werkvoorbereider bracht de tekening zelf naar de fabriekshal en legde deze in het bakje van de voorman, die zelf vaak een mal aan het opbouwen was. Na het afronden van een put pakte de voorman gewoon de eerste de beste tekening uit het bakje. Zo kon het zijn dat er twee putten in plaats van één gemaakt werden, of dat de wijziging niet ‘doorkwam’.

Kortom, het was voor de voorman onvoldoende duidelijk welke tekening geldig was!

Ook kwam naar voren dat de voorman moeite had met het tekening lezen. De tekening van de put diende een tweetal doelen. Allereerst ter bevestiging richting de klant en daarnaast als instructie richting de voorman. Maar de voorman moest van deze tekening een ‘negatief’maken (de mal). Dit leidde tot aanzienlijke herstelkosten. Tot slot was er niet altijd ruggespraak tussen de werkvoorbereider en de voorman bij het accepteren van een wijziging. Zo kon het zijn dat de oorspronkelijke put al klaar was en er twee putten geproduceerd werden in plaats van één!

Kleine veranderingen, veel effect

De voorman en de werkvoorbereider werden door de directie gevraagd om samen, met begeleiding van Herrmann, tot oplossingen te komen. De werkvoorbereider nam voortaan de vervallen tekening weer in. Er werden aparte tekeningen voor de voorman gemaakt én er werd toegezegd consequent ruggespraak te voeren bij wijzigingen. Het effect van deze wijzigingen werd gedurende een kwartaal gevolgd en bleek aanzienlijk. Met deze drie eenvoudige ingrepen werd alleen al bij de vierkante putten een besparing van €130.000,- op jaarbasis bereikt!

Concluderend

Fouten maken is vrijwel onoverkomelijk. Dezelfde fouten blijven maken is vaak wel te voorkomen. Door kritisch naar de faalkosten te kijken, goed te luisteren naar de werkvloer en bovenal te zoeken naar de échte oorzaak van knelpunten kan heel veel met heel weinig bereikt worden.

* Er is bewust gekozen voor fictieve namen van organisaties

Meer inspiratie Bel me