Herrmann logo

actief in kwaliteit

Praktijkvoorbeeld: Productontwikkeling

Snel en effectief producten ontwikkelen is verre van eenvoudig maar gelijk ook een uitgelezen mogelijkheid om de concurrentie blijvend op achterstand te zetten. In dit praktijkvoorbeeld kunt u kennismaken met ‘Probe*’. Dit bedrijf is een producent van laboratoriumapparatuur en heeft met een aantal eenvoudige ingrepen veel meer grip gekregen op de productontwikkeling waardoor er effectiever en sneller nieuwe producten gelanceerd kunnen worden.

Achtergrond

‘Probe’ ontwikkelt en produceert zeer geavanceerde laboratoriumapparatuur. Deze apparatuur wordt met name ingezet op universiteiten en onderzoekscentra door technisch hooggeschoolde eindgebruikers. Via een netwerk van distributeurs wordt de apparatuur wereldwijd verkocht. De productie van de diverse onderdelen zoals de behuizing, printplaten en kabelsets gebeurt bij leveranciers. Echter de eindassemblage, het afregelen en de eindcontrole gebeuren allemaal ‘in huis’.

De eindgebruikers zijn vooral actief in fundamenteel onderzoek. Dat brengt met zich mee dat men zeer hoge eisen stelt aan de producten van ‘Probe’. In het bijzonder op gebied van de prestaties. Om succesvol te blijven moet ‘Probe’ continu haar producten doorontwikkelen. Het betreft zowel verbeteringen aan de bestaande producten als het ontwerpen van totaal nieuwe apparatuur.

Productontwikkeling

Teneinde op de hoogte te zijn en te blijven van de wensen van de klanten bezoeken de medewerkers van ‘Probe’ beurzen en onderhouden nauwe contacten met eindgebruikers. Een 20-tal medewerkers is fulltime actief met de productontwikkeling. Dit betreft zowel hard- als softwareontwikkeling, die overigens een nauwe samenhang met elkaar hebben. De aansturing van deze ontwikkelaars gebeurt door een aantal productmanagers, die op hun beurt zo goed mogelijk de wensen en eisen van de eindgebruikers vertalen naar technische specificaties. Tot slot informeert ‘Probe’ de distributeurs en eindgebruikers over de lopende ontwikkelingen en geplande ‘releases’.

De aanpak

De aanleiding

Zowel de distributeurs, de eindgebruikers als de directie waren ontevreden over de productontwikkeling. Geplande productlanceringen moesten meermalen uitgesteld worden en ingeschatte tijdsbestedingen werden alleen bij uitzondering gehaald. Daar het succes en de continuïteit in hoge mate bepaald wordt door de productontwikkeling moest er gewoonweg wat gebeuren.

Een goede start

In samenwerking tussen de directie, de kwaliteitsmanager, de teamleiders van zowel hard- als softwareontwikkeling en Herrmann werd een plan gemaakt. In hoofdzaak kwam het erop neer dat samen met de betrokkenen gewerkt moest worden aan een veel betere beheersing van de productontwikkeling. Oftewel geplande mijlpalen moeten gehaald worden, binnen de ingeschatte tijdsbesteding en met het gewenste eindresultaat.

Meedenken

Er werd zo snel mogelijk een sessie georganiseerd waarbij alle ontwikkelaars aanwezig waren. Bij deze sessie, die geleid werd door Herrmann, werd de medewerkers gevraagd mee te denken wat nu eigenlijk de voornaamste knelpunten zijn en hoe deze aangepakt kunnen worden. Dit leidde tot een levendige discussie en een aantal opvallende resultaten. De kwaliteitsmanager: “doordat we Herrmann deze sessie hebben laten leiden hebben we voor elkaar gekregen dat er echt iets uitkwam. Herrmann kon de juiste vragen stellen en zaken benoemen, simpelweg omdat Herrmann zonder vooroordelen en voorkennis zo’n sessie in gaat. Het aardige vond ik verder dat er helemaal niet over ‘schuld’ gesproken werd, maar juist open en eerlijk over hoe het beter kan. Zo kwam naar voren dat de ontwikkelaars heel slecht op hoogte waren van elkaars activiteiten. En dat terwijl men heel vaak aan dezelfde projecten werkt!”

Meewerken

De sessie, die ongeveer 2 uur duurde, werd afgesloten met een aantal conclusies en maatregelen. Zo werd ondermeer besloten om de, best complexe, ontwikkelprojecten op te delen in kleine, overzichtelijke deelprojecten. Verder werd afgesproken een wekelijks voortgangsoverleg in te voeren met alle ontwikkelaars. Tot slot kwam men overeen de urenbewaking veel ‘strakker’ te gaan doen. De kwaliteitsmanager: “het voortgangsoverleg was echt nieuw voor ons. De eerste keer hebben we gevraagd of Herrmann hierbij aanwezig wilde zijn, om zonodig wat te assisteren. Hoewel niemand hier van vergaderen houdt, was dit overleg vrijwel meteen een succes. Iedere ontwikkelaar moet in 3 minuten vertellen wat hij of zij de afgelopen week heeft gedaan en wat er voor de komende week gepland staat. Dat leidt allereerst tot inzicht wie waarmee bezig is. Maar daarnaast is het meteen een soort moment van verantwoording. Niemand vindt het leuk te melden dat iets niet gelukt is. Door zo aan te groep te vertellen wat je van plan bent en wat je bereikt hebt wordt iedereen veel scherper gehouden en resultaatgerichter. Dat hadden we eigenlijk niet verwacht maar is een belangrijk winstpunt.”

Resultaten

Na een periode van 6 maanden werden de eerste resultaten duidelijk: “het voortgangsoverleg is inmiddels volledig ingevoerd. Doordat we vooral niet over techniek maar wel over de voortgang praten, kunnen we het beperken tot 1 uur per week. Iedereen is nu veel meer bezig met voortgang, planning en prioriteiten en dat zien we terug in de resultaten. Deelprojecten komen steeds vaker op tijd en volgens plan af. Kortom, we krijgen meer en meer grip op onze ontwikkeling.”

Concluderend

Verbeteren kan in veel gevallen met heel eenvoudige maatregelen. Door een degelijke en praktische aanpak waarbij de kennis en ervaring van de direct betrokkenen optimaal gebruikt wordt en zaken die ingewikkeld zijn opgedeeld worden in overzichtelijke delen, kan er snel en effectief verbeterd worden in vrijwel iedere organisatie. Ook bij een complex proces zoals productontwikkeling.

* Er is bewust gekozen voor fictieve namen van organisaties

Meer inspiratie